前言
1．创意精英2．速度定成败
第一章文化：相信自己的口号
3．不作恶
4．拥挤出成绩
5．重组工作的关键
公司应该如何设计结构？一劳永逸的答案并不存在，企业重组时应遵守以下几条 关键原则：
保持扁平：创意精英们之所以渴望扁平的企业结构，是因为他们希望多干实事， 需要更多的自由。谷歌要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（这样管理者 哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢）。
按职能而非业务划分部门：，每个部门直接向首席执行官汇报，以业务或产品线为基础的组织 结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
重组的关键是速战速决：完美的组织结构是不存在的，不必苦心设计。
组织应由小规模的团队构成：团队人数不能多到两个比萨还吃不饱，这就是“两个 比萨”原则。小团队要比大团队更有效率，他们能在紧要关头团结一致。
组织要以最有影响力的人物为中心：最好的管理体系是以某个群体为中心而建立 的，这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队 员在机遇来临时能担当领袖。
6．快乐工作
工作与生活的平衡，这个标准本身存在问题。对于很多人来说，工作是生活的一 个重要组成部分，二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室 都有许多有趣的事情去做。领导者要让员工知道他们需要对自己的工作负全责， 这样，员工就会全力以赴地确保完成工作。
如果某个人对企业的成败至关重要，以至于他一旦抽身 一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业 来说是真正不可或缺的。
此外，一份好工作应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额，却没收获快乐，那就有 问题了。多数企业都试图制造“快乐”，公司会秉着“团队建设”的初衷组织拓展活 动，但我们认为拓展活动不应考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了。
第二章战略：你的计划是错误的
只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬 伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划走下去，那么就注定会失败。因 此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就 得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时作出调整。
7．计划是可变的
8．技术洞见
9．组合创新时代
10．平台
所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场 的产品或服务。随着社会的发展，平台对科技的依赖越来越大（即使不是所有平 台都以科技为基础）。平台有一个重要的优势：“随着平台的不断扩张和不断升 值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们 说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。
如何创建平台？
我们要认识到：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更 是为了从根本上提高产品质量。
另一种方法，是寻找专业化途径，也就是寻找一个有发展潜质的领域。
11．开放与封闭
开放的平台容易实现快速扩张。开放不但有助于吸收创意，也可以降低互补性元素的成本。这不仅能让用户得利，也有助 于企业生态的发展。
12．莫被竞争对手牵着鼻子走
如果 你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为 了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占 有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
第三章人才：招聘是你最重要的工作
再多的战略也无法替代人才。在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是 不管不问。实际上，这样的做法是本末倒置。
13．羊群效应
顶尖的员工团队就像一个羊群，你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人 才跟过来。
但这种“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人 才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。所以，应该从一开始就设置较 高的招聘标准。
优质人才有以下几个参考标准：
激情：这是创意精英的一个明显标志，有激情的人一谈起自己的追求往往会滔滔 不绝，谷歌在面试过程中绝不会禁止应聘者侃侃而谈，我们会从中考察他们。
智慧：请务必雇用那些比你聪明的人。
学习型思维模式：理想的应聘者是那些学习不辍的“学习型动物”，他们乐于享受变 化，乐意利用各种培训和机遇来充实自己。
性格：我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界 大势。我们要找的，是有趣的人。
14．物色
客观评价人才；加大光圈甄才；全员出动招募人才。
15．面试
细心斟酌你的面试问题；将面试时间设为30分钟；
从四个方面对应聘者做出评价：
领导力：应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。
职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领 域富有造诣的人。
一般认知能力：比起成绩单，我们更感兴趣的是应聘者的思维方式
谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处，观察应聘者是否拥有不斤斤计 较、敢于行动、乐于合作的天性。
设立招聘委员会：招聘委员会的决策以数据为根据，而不看谁的关系硬或谁说话算数。进入招聘委员会的首要标准是，一切以公司利益为出发点。委员会务必吸收资历 背景和技能优势各不相同的人选，以确保看问题视角的全面性，但同时也要对人 员有所限制，以确保办事效率，因此，四五个成员的规模刚刚好。
16．给优秀人才超出常规的回报
如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖 和激励吧。这并不是说你应该大手笔地给新入职的员工高薪。吸引创意精英的因 素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、激发灵感的企 业文化和价值观。
从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报。我 们说人生而平等，但这绝对不是指每个人在自己从事的工作中都具有同等的能 力。既然如此，那就不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见。在互联网时 代，产品质量才是王道，也就是说，那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡 献的人，理应获得满意的回报。
17．爱他，就让他走（但得先做完这些）
18．宁可“漏聘”，绝不“误聘”
19．选择行业中的战斗机
职业选择，有如冲浪；听从科技达人的意见；规划你的职业；统计分析助你成为职场赢家；阅读：练好电梯演讲；出国去：从事富有激情的事业：
第四章决策：共识的真正含义
许多领导者对于共识的认识出现了本质上的偏差。请注意，“共识”这个词并没 有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达 成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在；要想达成真正的共识，意见 的分歧不可少。如果你是负责人，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任 务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。
20．用数据做决策
21．拿捏决策时机
22．少做决策
23．每场会议都需要有主人
第五章沟通：当最牛的路由器
在互联网时代，我们雇用员工是让他们进行思考的。对于企业来说，信息才是真 正的生命之源，创意精英们必须要接触到大量的信息，这就要求领导者具备一套 全新的沟通技能。
24．共享一切
25．为讲真话营造安全的环境
身为领导者，最需要引起你注意的就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息 留到明天则会变得更坏。正因如此，你必须营造一个让大家时时敢于提出难题和 发表忠言的环境。
26．信息轰炸的正确方式
沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？
如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通 方式，而是在于你所传达的理念。
核心理念是你希望每个人都理解的概念，数量不宜多，且每一条都必须与企业的 使命、价值观、战略以及所在的行业有关。在谷歌，我们的核心理念包括：用户 至上、目标远大、不畏失败。另外，我们还都是科技的乐观主义者：我们相信， 科技和互联网的力量能让世界变得更加美好。
沟通有效吗？
要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容，要有趣、鼓舞人心。你还可以通 过变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力。
沟通是否发自肺腑？
你说的话应该带有真情实感。有效的沟通不能100％都外包给他人代劳。你的确可 以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。
沟通对象是否合适？
有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。发送邮件时不选择群发，而是准确挑 选出合适的对象，因为他们阅读信件的可能性更大。
你使用的沟通媒介合适吗？
所有的沟通形式都有用。如果你的信息很重要，那就调动手边一切媒介方式把信 息传达出去：你可以使用电子邮件、视频、社交网络、常规会议、视讯会议等等。
27．电邮常识
迅速回复：积极的回应能让信息良性循环，这样，你的团队和同事在进行重要讨 论和决策的时候就更有可能把你包括在内。
经常清理收件箱：未读邮件尽可能一次处理完毕。如果你在读完邮件后知道怎么 做，那就立马动手。否则，你就必须重读一次，完全是浪费时间。剩下棘手的待办事项、需要你进一步思考的邮件可以转移到“待处理”文件夹里，只 要文件夹里的事项不多于5件，都是合理的，但你必须每天对该文件夹进行一次清理。
先处理后收到的邮件：有的时候，较早前的问题说不定已被别人解决了。
不要拿邮件泄愤：如果你需要发火，那就当面发。
要方便跟踪进度：如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件，别忘了把信抄送 给自己，然后添加上“跟进”标签。这样会方便你查询和跟进那些未完成事项。
帮助未来的你更方便地搜索信息：如果你收到了你认为将来有可能派上用场的信 息，那就把信息转发给自己，并附上几个总结信息内容的关键词。
28．备一本情境手册
以下是几种场景的有效沟通情境手册：
一对一会谈：清单对对碰
1．工作表现：a．可以是销售数据；b．可以是产品交付情况或有关产品的重大进展；c．可以是消费者的意见或产品质量；d．可以是预算数目。
2．与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）：a．产品人员和工程人员的关系；b．市场人员和产品人员的关系；c．销售人员和工程人员的关系。
3．领导与管理：a．你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？b．你有没有把“害群之马”清除出团队？c．你有没有在人才招聘上下功夫？d．你能否激励员工做出创举？
4．创新（最佳实践）：a．你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？b．你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？c．你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？
董事会：要关心，莫插手：董事会的目的就是为了营造和谐透明的环境，并提供建议。董事会成员应该讨论 战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷（如果你的董事会成员不是这样，那你 就该考虑换人了）。
合作伙伴：学学外交官：要搭建平台和建立成功的产品体系，两家在某些领域相互竞争的企业，有时却会 在另一些领域进行合作。企业与国家一样，要营造成功的合作关系，必须认识到 彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。在这样的情况下，成 功之道在于一种最古老的沟通艺术——外交。
媒体访问：对话，而非传话。一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。 我们会听取对方的提问，试着考虑如何用见解和例证来巧妙地回答问题。如果想要同记者进行深度交谈，就必须锻炼自己，就算写出的报道中有对你不利 的评论也要泰然处之。如果你没有收到负面评论，或许你与记者的交谈就没有聊 到点儿上。
29．靠关系而非层级
如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被 形式和结构缚住了手脚。这不是好事。企业不应被条条框框束缚，在互联网时代，混乱的状态是最合理的。在混乱之 中，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解 他人、关心他人，把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题等细节都记下 来。埃里克遵循“三周原则”，在接手新职位的前三周里，你不必做什么，你只需听 取大家的心声，赢得他们的信任。
第六章创新：缔造原始的混沌
30．创新是什么？
如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是作出回 应。创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。
实现创新的条件如下：
适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争 激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战，你应当跻身 进入大型或有潜力发展壮大的市场上
科技是创新另一个值得思考的因素：现在的科技有什么不同，你预期将来会发生 怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？
再找到能够成功实现创新构想的人才。
31．首席执行官必须兼任首席创新官
32．聚焦用户
33．往大处想
毋庸置疑，往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了 创意。除此之外，赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失 败的损失；如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么 你便有可能以平庸告终。
34．70/20/10原则
70/20/10资源配置原则是：将70％的资源配置给核心业务，20％分配给新 兴产品，剩下的10％投在全新产品上。
35．20％时间制
谷歌的“20％时间”工作方式，允许工程师拿出20％的时间来研究自己喜欢的项目， 但是，许多人都对这个概念有误解：该制度的重点在于自由，而不在时间长短。 其实，与其说20％的时间，不如说120％的时间更合适，因为这个时间往往都会安 排在夜晚和周末。
36．创意无处不在
认为创意只能出自公司的员工是最危险的谬论。创意无处不在，创意有可能来自 公司内部，也同样有可能来自公司之外。
37．交付，迭代
新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一 款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是 交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。
在谷歌，我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代（适当的批评有激励的效果，批评过度则会适得其反）
38．败得漂亮
要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都 会衍生出有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。 修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天 差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投 放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。
另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为 下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽 然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的 失误而垮台的环境。败得漂亮就要速战速决，一旦发现项目没有什么前途，就应 该以最快的速度喊停，以免浪费更多资源，产生更多机会成本。你需要快速地迭 代，建立检验标准，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可 以为你照亮前进的路，因此你应该预料并接受其存在。
结语想象无止境
39．平台世界，谁胜谁负？
40．社交网络
41．大难题都是信息问题
42．未来一片光明
