君语贤
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《重新定义公司》——框架信息梳理

2019-01-24 12:15 君语贤信息梳理公司框架重新定义

前言

《重新定义公司》——框架信息梳理

1.创意精英2.速度定成败

第一章文化:相信自己的口号

3.不作恶

4.拥挤出成绩

5.重组工作的关键

公司应该如何设计结构?一劳永逸的答案并不存在,企业重组时应遵守以下几条 关键原则:

保持扁平:创意精英们之所以渴望扁平的企业结构,是因为他们希望多干实事, 需要更多的自由。谷歌要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告(这样管理者 哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢)。

按职能而非业务划分部门:,每个部门直接向首席执行官汇报,以业务或产品线为基础的组织 结构会造成“各成一家”的局势,从而对人员和信息的自由流动形成扼制。

重组的关键是速战速决:完美的组织结构是不存在的,不必苦心设计。

组织应由小规模的团队构成:团队人数不能多到两个比萨还吃不饱,这就是“两个 比萨”原则。小团队要比大团队更有效率,他们能在紧要关头团结一致。

组织要以最有影响力的人物为中心:最好的管理体系是以某个群体为中心而建立 的,这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备,使大量表现出众的板凳队 员在机遇来临时能担当领袖。

6.快乐工作

工作与生活的平衡,这个标准本身存在问题。对于很多人来说,工作是生活的一 个重要组成部分,二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室 都有许多有趣的事情去做。领导者要让员工知道他们需要对自己的工作负全责, 这样,员工就会全力以赴地确保完成工作。

如果某个人对企业的成败至关重要,以至于他一旦抽身 一两周,企业就运转不下去了,那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业 来说是真正不可或缺的。

此外,一份好工作应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额,却没收获快乐,那就有 问题了。多数企业都试图制造“快乐”,公司会秉着“团队建设”的初衷组织拓展活 动,但我们认为拓展活动不应考虑什么“团队建设”,让大家好好去玩儿就行了。

第二章战略:你的计划是错误的

只要是MBA式的商业计划,无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬 伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划走下去,那么就注定会失败。因 此,风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就 得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时作出调整。

7.计划是可变的

8.技术洞见

9.组合创新时代

10.平台

所谓平台,从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群,从而形成多边市场 的产品或服务。随着社会的发展,平台对科技的依赖越来越大(即使不是所有平 台都以科技为基础)。平台有一个重要的优势:“随着平台的不断扩张和不断升 值,越来越多的投资会涌进来,有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们 说,科技行业中的企业永远“只看平台,不看产品”。

如何创建平台?

我们要认识到:在互联网时代,创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营,更 是为了从根本上提高产品质量。

另一种方法,是寻找专业化途径,也就是寻找一个有发展潜质的领域。

11.开放与封闭

开放的平台容易实现快速扩张。开放不但有助于吸收创意,也可以降低互补性元素的成本。这不仅能让用户得利,也有助 于企业生态的发展。

12.莫被竞争对手牵着鼻子走

如果 你把注意力放在竞争对手身上,那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为 了市场占有率的几个百分点争得不可开交时,半路往往会杀出一个不在乎市场占 有率的竞争者,用全新的平台颠覆整个游戏。

第三章人才:招聘是你最重要的工作

再多的战略也无法替代人才。在多数企业中,高管职位越高,对于招聘事宜越是 不管不问。实际上,这样的做法是本末倒置。

13.羊群效应

顶尖的员工团队就像一个羊群,你只要招到几个优质人才,就会有一大群优质人 才跟过来。

但这种“羊群效应”其实是一把双刃剑:虽然A级人才大多会招聘A级人才,但B级人 才却不仅会招聘B级人才,还会招来C级和D级人才。所以,应该从一开始就设置较 高的招聘标准。

优质人才有以下几个参考标准:

激情:这是创意精英的一个明显标志,有激情的人一谈起自己的追求往往会滔滔 不绝,谷歌在面试过程中绝不会禁止应聘者侃侃而谈,我们会从中考察他们。

智慧:请务必雇用那些比你聪明的人。

学习型思维模式:理想的应聘者是那些学习不辍的“学习型动物”,他们乐于享受变 化,乐意利用各种培训和机遇来充实自己。

性格:我们要寻找的人,不仅要待人亲切、值得信赖,也要处事周全、了解世界 大势。我们要找的,是有趣的人。

14.物色

客观评价人才;加大光圈甄才;全员出动招募人才。

15.面试

细心斟酌你的面试问题;将面试时间设为30分钟;

从四个方面对应聘者做出评价:

领导力:应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。

职务相关知识:我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人,而不是仅在单一领 域富有造诣的人。

一般认知能力:比起成绩单,我们更感兴趣的是应聘者的思维方式

谷歌范儿:我们希望感知每位应聘者的独特之处,观察应聘者是否拥有不斤斤计 较、敢于行动、乐于合作的天性。

设立招聘委员会:招聘委员会的决策以数据为根据,而不看谁的关系硬或谁说话算数。进入招聘委员会的首要标准是,一切以公司利益为出发点。委员会务必吸收资历 背景和技能优势各不相同的人选,以确保看问题视角的全面性,但同时也要对人 员有所限制,以确保办事效率,因此,四五个成员的规模刚刚好。

16.给优秀人才超出常规的回报

如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现,那就用超出常规的薪酬来做嘉奖 和激励吧。这并不是说你应该大手笔地给新入职的员工高薪。吸引创意精英的因 素,不应只限于金钱,还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、激发灵感的企 业文化和价值观。

从另一方面来说,只有在创意精英表现突出时,管理者才能给予优厚的回报。我 们说人生而平等,但这绝对不是指每个人在自己从事的工作中都具有同等的能 力。既然如此,那就不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见。在互联网时 代,产品质量才是王道,也就是说,那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡 献的人,理应获得满意的回报。

17.爱他,就让他走(但得先做完这些)

18.宁可“漏聘”,绝不“误聘”

19.选择行业中的战斗机

职业选择,有如冲浪;听从科技达人的意见;规划你的职业;统计分析助你成为职场赢家;阅读:练好电梯演讲;出国去:从事富有激情的事业:

第四章决策:共识的真正含义

许多领导者对于共识的认识出现了本质上的偏差。请注意,“共识”这个词并没 有“一致同意”的意思,也就是说,“共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达 成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在;要想达成真正的共识,意见 的分歧不可少。如果你是负责人,不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任 务,是抛开大家的职位差异,鼓励每个人发表自己的观点。

20.用数据做决策

21.拿捏决策时机

22.少做决策

23.每场会议都需要有主人

第五章沟通:当最牛的路由器

在互联网时代,我们雇用员工是让他们进行思考的。对于企业来说,信息才是真 正的生命之源,创意精英们必须要接触到大量的信息,这就要求领导者具备一套 全新的沟通技能。

24.共享一切

25.为讲真话营造安全的环境

身为领导者,最需要引起你注意的就是坏消息。好消息放到明天一样好,坏消息 留到明天则会变得更坏。正因如此,你必须营造一个让大家时时敢于提出难题和 发表忠言的环境。

26.信息轰炸的正确方式

沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢?

如果你把某句话重复了20遍,别人却仍然听不进去,那么问题就不在于你的沟通 方式,而是在于你所传达的理念。

核心理念是你希望每个人都理解的概念,数量不宜多,且每一条都必须与企业的 使命、价值观、战略以及所在的行业有关。在谷歌,我们的核心理念包括:用户 至上、目标远大、不畏失败。另外,我们还都是科技的乐观主义者:我们相信, 科技和互联网的力量能让世界变得更加美好。

沟通有效吗?

要做到这一点,你的沟通就要包含新鲜的内容,要有趣、鼓舞人心。你还可以通 过变换阐述理念的方式来抓住(或拉回)听者的注意力。

沟通是否发自肺腑?

你说的话应该带有真情实感。有效的沟通不能100%都外包给他人代劳。你的确可 以让别人帮助你美化一下辞藻,但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。

沟通对象是否合适?

有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。发送邮件时不选择群发,而是准确挑 选出合适的对象,因为他们阅读信件的可能性更大。

你使用的沟通媒介合适吗?

所有的沟通形式都有用。如果你的信息很重要,那就调动手边一切媒介方式把信 息传达出去:你可以使用电子邮件、视频、社交网络、常规会议、视讯会议等等。

27.电邮常识

迅速回复:积极的回应能让信息良性循环,这样,你的团队和同事在进行重要讨 论和决策的时候就更有可能把你包括在内。

经常清理收件箱:未读邮件尽可能一次处理完毕。如果你在读完邮件后知道怎么 做,那就立马动手。否则,你就必须重读一次,完全是浪费时间。剩下棘手的待办事项、需要你进一步思考的邮件可以转移到“待处理”文件夹里,只 要文件夹里的事项不多于5件,都是合理的,但你必须每天对该文件夹进行一次清理。

先处理后收到的邮件:有的时候,较早前的问题说不定已被别人解决了。

不要拿邮件泄愤:如果你需要发火,那就当面发。

要方便跟踪进度:如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件,别忘了把信抄送 给自己,然后添加上“跟进”标签。这样会方便你查询和跟进那些未完成事项。

帮助未来的你更方便地搜索信息:如果你收到了你认为将来有可能派上用场的信 息,那就把信息转发给自己,并附上几个总结信息内容的关键词。

28.备一本情境手册

以下是几种场景的有效沟通情境手册:

一对一会谈:清单对对碰

1.工作表现:a.可以是销售数据;b.可以是产品交付情况或有关产品的重大进展;c.可以是消费者的意见或产品质量;d.可以是预算数目。

2.与同事之间的关系(这对企业成员的团结一致非常关键):a.产品人员和工程人员的关系;b.市场人员和产品人员的关系;c.销售人员和工程人员的关系。

3.领导与管理:a.你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用?b.你有没有把“害群之马”清除出团队?c.你有没有在人才招聘上下功夫?d.你能否激励员工做出创举?

4.创新(最佳实践):a.你是否一直在进步,是否一直思考着如何才能变得越来越好?b.你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估?c.你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆?

董事会:要关心,莫插手:董事会的目的就是为了营造和谐透明的环境,并提供建议。董事会成员应该讨论 战略和产品,而不是管理方式和诉讼纠纷(如果你的董事会成员不是这样,那你 就该考虑换人了)。

合作伙伴:学学外交官:要搭建平台和建立成功的产品体系,两家在某些领域相互竞争的企业,有时却会 在另一些领域进行合作。企业与国家一样,要营造成功的合作关系,必须认识到 彼此之间的不同,还应承认和接受这些不同是无法根除的。在这样的情况下,成 功之道在于一种最古老的沟通艺术——外交。

媒体访问:对话,而非传话。一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞,而应是一场交流真知灼见的对话。 我们会听取对方的提问,试着考虑如何用见解和例证来巧妙地回答问题。如果想要同记者进行深度交谈,就必须锻炼自己,就算写出的报道中有对你不利 的评论也要泰然处之。如果你没有收到负面评论,或许你与记者的交谈就没有聊 到点儿上。

29.靠关系而非层级

如果一家企业的运营顺利,人员与职位之间一个萝卜一个坑,这说明企业已经被 形式和结构缚住了手脚。这不是好事。企业不应被条条框框束缚,在互联网时代,混乱的状态是最合理的。在混乱之 中,要想把事情做成,唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解 他人、关心他人,把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题等细节都记下 来。埃里克遵循“三周原则”,在接手新职位的前三周里,你不必做什么,你只需听 取大家的心声,赢得他们的信任。

第六章创新:缔造原始的混沌

30.创新是什么?

如果你的产品只是满足了消费者提出的需求,那么你就不是创新,而只是作出回 应。创新的东西不仅要新颖、出人意料,还要非常实用。

实现创新的条件如下:

适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境,一般会出现在飞速发展且竞争 激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战,你应当跻身 进入大型或有潜力发展壮大的市场上

科技是创新另一个值得思考的因素:现在的科技有什么不同,你预期将来会发生 怎样的变化?你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新?

再找到能够成功实现创新构想的人才

31.首席执行官必须兼任首席创新官

32.聚焦用户

33.往大处想

毋庸置疑,往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由,解开了羁绊,激发了 创意。除此之外,赌注下得越大,成功的概率往往也越大,因为企业无法负担失 败的损失;如果你下了一连串较小的赌注,没有一个能威胁到企业的安危,那么 你便有可能以平庸告终。

34.70/20/10原则

70/20/10资源配置原则是:将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新 兴产品,剩下的10%投在全新产品上。

35.20%时间制

谷歌的“20%时间”工作方式,允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目, 但是,许多人都对这个概念有误解:该制度的重点在于自由,而不在时间长短。 其实,与其说20%的时间,不如说120%的时间更合适,因为这个时间往往都会安 排在夜晚和周末。

36.创意无处不在

认为创意只能出自公司的员工是最危险的谬论。创意无处不在,创意有可能来自 公司内部,也同样有可能来自公司之外。

37.交付,迭代

新想法不可能一出炉就完美无缺,你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一 款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,再重新投入市场。这就是 交付和迭代,在此方面最为眼疾手快的公司,才能成为赢家。

在谷歌,我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代(适当的批评有激励的效果,批评过度则会适得其反)

38.败得漂亮

要想创新,就要学会把败仗打漂亮,学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都 会衍生出有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。 修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天 差地别。因此在放弃一个项目时,要仔细审视其组成部分,看看有无可能重新投 放在其他领域。拉里说过,如果你的眼光够远大,那就很难全盘皆输。

另外,不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为 下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽 然不值得称颂,但也是一种荣誉。因为,至少他们努力了。

管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的 失误而垮台的环境。败得漂亮就要速战速决,一旦发现项目没有什么前途,就应 该以最快的速度喊停,以免浪费更多资源,产生更多机会成本。你需要快速地迭 代,建立检验标准,看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可 以为你照亮前进的路,因此你应该预料并接受其存在。

结语想象无止境

39.平台世界,谁胜谁负?

40.社交网络

41.大难题都是信息问题

42.未来一片光明

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